1. 선도자의 법칙(The Law of Leadership)
- 더 좋은 것보다는 맨 처음이 낫다 -
오늘날과 같은 경쟁적 환경에서는 나도 있다는(Me-too)식의 접근방법에는 성공적인 브랜드로 될 가능성은 희박하다.
어떤 영역에서의 선도적인 브랜드는 거의 대부분 잠재 고객의 기억 속에 맨 먼저 자리를 잡은 브랜드이다.(랜트카의 허츠, 컴퓨터의 IBM, 콜라의 코카콜라, 미국 최초의 수입맥주인 하이네켄, 최초의 라이트 맥주인 밀러 라이트)
벤치 마킹 무용론 : ‘최후의 경쟁 전략’이라는 말을 듣고 있는 벤치마킹은 자기 회사의 제품을 동종의 제품 시장에서 가장 우수한 제품과 비교, 분석, 평가하는 과정을 일컫는다.
그 과정에서 가장 중요한 요체를 ‘총체적 품질 관리’라고 부른다. 불행히도 벤치마킹은 별 효과가 없다.
사람들은 실체는 아랑곳하지 않고 맨 먼저 기억하게 된 최초의 제품을 가장 우수하다고 인식한다.
2. 영역의 법칙(The Law of the Category)
- 어느 영역에 최초로 들어간 사람이 될 수 없다면, 최초로 뛰어들 새로운 영역을 개척하라 -
대서양을 최초로 단독횡단한 비행사는 누구나 알듯이 찰스 린드버그이다.
세번째로 횡단한 비행사는 누구일까? 두번째로 단독 횡단한 사람이 누구인지도 모르는데 세번째로 단독 횡단한 사람이 누구인지를 알 도리가 없다.
그러나 사람들은 그가 아멜리아 이어하트라는 것을 알고 있다.
그런데 아멜리아는 세번째로 대서양을 횡단한 사람으로 기억되는 것이 아니라 단독 횡단한 최초의 여성 비행사이었기 때문이다.
최초의 수입맥주인 하이네켄이 미국에서 엄청난 성공을 거두자 안호이저 부쉬에서도 ‘우리도 수입맥주를 팔아야겠다’고 생각했음직하다.
하지만 그들은 그렇게 하지 않고 ‘수입맥주가 고가로 팔리는 시장이 있다면, 고가의 국산 맥주 시장도 있을 것’이라는 생각으로 최초의 미국산 맥주인 미켈롭의 판촉활동을 개시하여 현재 판매량에서 하이네켄 을 두배정도 앞서고 있다.
밀러라이트는 최초의 미국산 맥주였다. 5년뒤 어느 수입업자가 ‘미국산 라이트 맥주 시장이 있다면, 수입 라이트 맥주 시장이 있을 것’이라는 생각하여 암스텔 라이트가 들어왔고 최대 판매량을 기록하는 수입 라이트 맥주가 되었다,
새로운 제품을 선보일 때 맨 먼저 자문해 볼 사항은 ‘이 새로운 제품이 경쟁상품보다 어느 면에서 나은가?’아니라 ‘어떤 점에서 최초인가?’ 이다. 즉, ‘이 제품이 최초로 소개되는 영역은 무엇인가?’ 이다.
브랜드에 관한 얘기가 나오면 잠재고객들은 몸을 움추린다.
모두들 자기네 브랜드가 더 좋은 이유만을 떠들어대고 있다.
그러나 영역에 관한 얘기가 되면 잠재고객들은 마음의 문을 연다.
모두들 어떤 점에서 새로운지 관심을 보인다.
새로운 영역에 맨 처음 들어섰다면 그 영역을 널리 알려라.
근본적으로 당신에게는 경쟁상대가 없다.
3. 기억의 법칙(The Law of the Mind)
- 시장에 맨 먼저 들어가는 것보다, 기억 속에 맨 먼저 들어가는 것이 더 중요하다 -
세계 최초의 퍼스널 컴퓨터는 MITS Altair 8800이었다.
선도자의 법칙의 따르면, 이것이 퍼스널 컴퓨터 브랜드로 제 1의 지위를 차지해야 마땅했다.
불행히도 그 제품은 현재 우리 곁에서 찾아볼 수 없다.
뒤몽(Du Mont)은 최초로 상업용 TV 수상기를 발명했고, 뒤레어(Duryea)는 최초로 자동차를 소개했다. 헐리(Hurley)는 최초로 세탁기를 소개했다.
모두들 사라졌다. 선도자의 법칙이 잘못된 것일까?
아니다. 기억의 법칙이 그것을 수정했을 뿐이다.
기억의 법칙은 인식의 법칙에서 파생된 것이다.
마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이므로, 시장보다는 기억이 우선해야 할 것이다. 맨 먼저 기억되는 것, 이것이 마케팅의 요체이다.
기억 속에 맨 먼저 들어갔다는 전제하에서만 시장에 맨 먼저 들어가는 것이 중요하다.
제록스는 맨 먼저 복사기를 팔았는데, 나중에 컴퓨터에 진입하려고 했다.
25년여가 흐르고 20억달러 이상의 돈을 날린 지금 제록스는 컴퓨터 시장에서 아예 자취를 감추었다. 제록스는 복사기 만드는 회사로 인식되었기 때문이다.
인간의 머리속에 기억되어 있는 내용을 바꾸겠다는 것은 불가능하다. 마케팅에서 가장 단순하고도 가장 낭비적인 일은 사람의 마음을 바꾸어 보려는 노력이다.
인간은 마음을 바꾸고 싶어하지 않는다.
그 사람의 마음을 움직이려면, 깊은 인상을 심어 주고 싶다면, 오랜기간 서서히 다가간다는 접근방법은 곤란하다.
돌풍처럼 몰아닥쳐 그의 마음을 한 순간에 바꾼다는 것이 중요하다.
4. 인식의 법칙(The Law of Perception)
- 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다 -
많은 사람들이 마케팅은 제품간의 싸움이라고 여기고 있다.
그들은 장기적으로 최고의 제품이 승리할 것이라고 믿고 있다.
마케팅에 종사하는 사람들은 조사하고‘진상을 파악하는 일’이 중요하다는 선입관을 갖고 있다. 그들은 진실이 자기편에 있음을 확인하기 위해 상황을 분석한다. 그런 다음 자기가 최고의 제품을 갖고 있으며 최고의 제품이 결국 승리한다는 지식으로 단단히 무장하고 마케팅이라는 경기장으로 당당하게 안으로 걸어들어간다.
이것은 환상에 지나지 않는다. 객관적인 실체란 없다. 실상도 존재하지 않는다. 최고의 제품이라는 것도 없다.
마케팅 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 다른 모든 것은 환상이다.
마케팅에서 일어나는 대부분의 실수는, 현실에 뿌리를 두고있는 제품과 전쟁을 치러야 하리라는 가정에서 나오는 것이다.
일부 마케팅 종사자들이 근본적인 마케팅 법칙이라고 여기고 있는 것은, 제품이 마케팅 계획의 주인공이고 제품의 장점에 따라 승패가 결정된다는 잘못된 전제하에서, 이것을 한 제품을 판매하기 위해 채택한 당연하고도 논리적인 방법이라고 믿고 있는 것이다. 언제나 실패할 수 밖에 없다.
미국 자동차 시장의 판매고에서 상위를 차지하고 있는 일제 수입차 세 가지는 혼다, 도요타와 닛산이다. 대부분의 마케팅 종사자들은 이 세 브랜드간의 싸움이 품질과 외형, 마력수 및 가격을 바탕으로 이루어지고 있다고 생각한다. 틀린 생각이다. 혼다나 도요타, 닛산이라고 할 때 사람들이 각각 무엇을 생각하느냐에 따라 어느 브랜드가 이길지 결정된다. 일본의 자동차 제조업자들은 일본 국내에서 파는 것과 똑같은 자동차를 미국에서 팔고 있다. 만약 마케팅이 제품간의 싸움이라고 가정한다면, 두나라에서의 판매 순위가 같아야 한다.
일본에서 혼다는 오토바이를 만드는 업체로 인식되어 있다. 이 차이로 인해 일본에서 도요타는 혼다보다 4배이상의 자동차를 팔고 있다.
청량음료 업계에서 일하는 몇몇 경영자들은 마케팅이 맛의 싸움이라고 믿고 있다. 맛에 있어서는 New Coke가 펩시나 코카콜라 클래식보다 낫다.
그러나 현실은 셋 중 가장 맛이 못하다는 코카콜라 클래식의 판매고가 1위이다.
사람들은 믿고 싶어하는 바를 믿는다.
5. 집중의 법칙(The Law of Focus)
- 마케팅에 있어서 가장 강력한 개념은 잠재 고객의 기억 속에 한 단어를 심는 것이다 -
잠재 고객의 기억 속에 한 단어를 심을 방법만 찾을 수 있다면 그 회사는 믿을 수 없을 만큼 엄청난 성공을 거둘 수 있다. 복잡한 단어일 필요가 없다. 새로 발명한 단어일 필요도 없다. 그저 간단한 단어, 사전에서 막 찾아낸 단어가 가장 좋다.
이것이 집중의 법칙이다. 단순한 단어나 개념에 초점을 맞춤으로써 기억으로 들어가는 길어 불을 지를 수 있다.
이것은 궁극적으로 마케팅의 자기 희생이다.
Federal Express는 자사의 상품 계열은 희생하고 오로지 야간에 화물을 배달한다는 사실에만 초점을 맞추었기 때문에 결국 잠재 고객의 기억 속에 ‘야간’이라는 단어를 심을 수 있었다.
어떤 면에서는 선도자의 법칙을 통해 최초의 브랜드나 회사는 잠재고객의 기억 속에 단어를 심는다.
선도자가 심는 단어는 영역을 대변한다.
낱말을 연상해봄으로써 선도자 고유의 효력을 검증해볼 수 있다.
주어진 단어들이 컴퓨터, 복사기, 초콜릿 바, 콜라라고 할 때, 가장 쉽게 연상되는 단어들은 IBM, 제록스, 허시, 코크이다.
빈틈없는 선도자라면 자신의 지위를 굳히기 위해 여기서 한발짝 더 나간다.
하인츠는 케첩이라는 단어를 심었다. 그러나 하인츠는 케첩의 가장 중요한 속성인 농도를 부각시키기 위해 ‘서방세계에서 가장 느린 케첩’ 이라는 슬로건으로, 즉‘느리다’라는 단어를 소유함으로써 50%의 시장 점유율을 유지하고 있다.
가장 효과적인 단어는 단순하고 이득 지향적인 것이다. 제품의 구조가 아무리 복잡하더라도, 시장에서의 요구가 아무리 복잡하더라도, 두가지 이상의 단어나 이득 보다는 한 가지 이득에 초점을 맞추는 것이 언제나 효과작이다. 그럼으로써 후광 효과(halo effect)까지 기대할 수 있다.
‘더 걸쭉한’이라는 단어로, 스파게티 소스 시장을 선점한 Ragu에 대항한 Prego는 시장 점유율을 얻어고, ‘더 걸쭉한’스파게티 소스는 품질과 자양분, 값어치 따위의 함축 연상의 이득까지 얻었다.
우리는 이러한 예를 얼마든지 찾을 수 있다.
Crest 치약(충치 예방), 메르세데스 벤츠(기술), BMW(주행), 볼보(안전), 도미노피자(가정배달), 펩시콜라(젊음) 등등
마케팅에서 경계해야 할 일은 자기의 단어를 버리고 다른 사람들이 심어둔 단어를 찾아서 나서는 일이다.
‘비디오 게임’이라는 단어를 심었던 Atari가 좋은 예이다.
이 사업이 유행처럼 번지기 시작한 1982년 아타리의 제임스 모건은 새로운 방향을 모색하기 시작했다. 그는 ‘Atari'가 ’컴퓨터‘를 의미 하도록 하고 싶었다. 불행히도 컴퓨터라는 단어에는 이미 IBM, 애플등을 포함한 많은 기존의 회사가 있었다. 그의 전략은 실패를 하였고, 더욱 불행한 일은 Atari가 가지고 있는 ‘비디오 게임’의 단어를 1986년 닌텐도가 가지고 가버렸다. 지금 Atari가 어디에 있는지 아무도 모른다.
일단 자신의 단어를 갖게되면 그 단어를 지키도록 계속 노력해야 한다.
주행 기계로 명성을 날리던 BMW가 한 때 메르세데스의 대형 승용차를 추격하기로 한 후, 계속 내리막길을 달린 적이 있다.
마케팅의 요체는 초점을 줄이는 것이다.
6. 독점의 법칙(The Law of Exclusivity)
- 두 회사가 같은 단어를 잠재 고객의 기억 속에 심을 수는 없다 -
경쟁자가 잠재 고객의 기억 속에 심어 놓았는데도 그 단어를 똑같이 심겠 다고 하는 것은 부질없는 짓이다.
앞서 예를 들었듯이 ‘안전’이라는 단어는 볼보가 심어 놓았다.
메르세데스 벤츠와 GM등 많은 자동차 회사들이 안전을 강조하는 마케팅 캠페인을 전개하려고 노력했다. 그러나 볼보를 제외한 어느 회사도 잠재 고객의 기억 속에 안전에 관한 메시지를 심어 주지 못했다.
아타리의 사례는 거점을 충분히 확보하고 있는 경쟁자를 상대로 해서 홈 컴퓨터라는 지위를 얻으려고 시도한 일이 헛 수고였슴을 보여주고 있다. 아타리는 컴퓨터 게임을 창조한 인식을 받고 있는 잇점을 활용하 여 ‘게임 컴퓨터’라는 변형된 단어를 쓸 수도 있었을 것이다.
종종 마케팅 종사자들을 지뢰가 매설된 내리막길로 이끌어 가는 것이 시장조사라는 요물이다. 많은 사람들을 조사원으로 고용해서 표본 집단 을 선정하여 조사를 실시하고, 설문 내용을 요약한다.
그 결과, 제품이나 서비스로부터 사용자가 얻고 싶어하는 속성을 나열한 3파운드나 되는 묵직한 조사 보고서가 돌아온다. 만약 사람들이 원하는 것이 그것이라면, 우리가 그들에게 주어야 할 것도 바로 그것이어야 하리 라.
배터리를 사용함에 있어 가장 큰 문제가 무엇인가? 가장 곤란한 때 배터리가 나가버리는 것이다. 그렇다면 배터리의 속성들 가운데 가장 중요한 것은 무엇일까? 물론 오랜 지속성이다.
사람들이 원하는 것이 오랜 지속성이라면, 우리는 그점을 광고해야만 하리라. 맞는가? 틀렸다. 여기서 조사원들이 말해주지 않은 것은 이미 다른 회사가 그 아이디어를 심어버렸다는 사실이다. 그들은 오히려 의뢰인으로 하여금 대대적인 마케팅 계획을 수립하여 집행하라고 부추긴다. 그들의 이론은 만약 충분한 돈을 투입하면 당신이 그 아이디어 를 심을 수 있을 것이라는 것이다. 물론 틀린 얘기다.
Eveready의 에너자이저가 아무리 많은 토끼들을 이 싸움터에 내보낸다 해도 듀라셀은 ‘오래 지속하는’이라는 말을 고수할 수 있을 것이다.
듀라셀이 사람들의 기억 속에 맨 처음 들어가서 그 개념을 선점했던 것이다. 심지어는 ‘듀라’라는 말에서도 그런 개념을 전달 받을 수 있다.
많은 사람들이 독점의 법칙을 위반한 대가를 톡톡히 치루었다.
7. 사다리의 법칙(The Law of Ladder)
- 기억 사다리의 어느 가로대를 차지하느냐에 따라 채용해야할 전략이 달라진다 -
잠재 고객의 기억 속에 맨 먼저 들어가는 것이 마케팅의 첫번째 목표가 되어야 하지만, 이런 시도에서 실패했다고 해서 싸움에 진 것은 아니다.
제2, 제3의 브랜드에 유용한 전략들이 있기 때문이다.
모든 제품이 동일하게 만들어지지 않는다. 잠재 고객의 기억 속에는 일종 의 분류 체계가 있어서 의사결정을 할 때 이용된다.
자동차 대여 영역을 예로 본다면, 미국인의 기억 속에 맨 먼저 허츠가 들어와 있고 아비스가 둘째칸이고, 내셔날이 셋째 가로대에 있다.
당신의 전략은 당신이 얼마나 빨리 기억 속에 들어갔고, 그 결과 사다리 의 어느 가로대를 차지하고 있느냐에 따라 결정된다.
여러해 동안 아비스는 자사의 대여 서비스가 질적으로 우수하다는 사실을 광고했다. 그 캠페인 문구 중에는 ‘렌터카 사업에서 가장 우수하다’는 말도 들어 있었다.
많은 독자들이 그 광고에 의아해 했다. 사다리의 맨 위의 가로대를 차지하지도 못하면서 어떻게 가장 훌륭한 랜터카 서비스를 한다는 걸까?
얼마후, 아비스는 잠재고객의 기억 속에 들어가기 위해 반드시 필요한 일을 했다. 즉, 기억의 사다리에서 자기들이 차지하고 있는 위치를 고백한 것이다.
‘아비스는 렌터카 사업에서 2위이다. 그런데 우리 회사를 이용할 이유는? 그것은 우리가 그만큼 더 열심히 일하기 때문이다.’
13년 동안 내리 손실을 보던 아비스느 2윌하는 사실을 자인했을 때 회사는 상당히 큰 이익을 내기 시작했다.
그 직후 회사가 ITT에 팔렸는데, ITT는 즉각 광고의 주제를 ‘아비스는 곧 1위가 될 것입니다’로 바꾸었다.
잠재 고객들은 아비스가 사다리의 맨 꼭대기에 있지 않음을 증명이라도 하듯이 허츠로 몰려들었고, 아비스의 그 캠페인은 참패로 돌아갔다.
많은 마케팅 종사자들이 아비스의 사례를 잘못 해석했다.
그들은 아비스가 더 열심히 일했기 때문에(요컨데 더 좋은 서비스를 제공 했기 때문에) 성공했으리라고 여겼다.
그러나 결코 그런 것이 아니었다. 아비스는 잠재 고객의 기억 속에 자리 잡고 있는 허츠의 지위와 자사의 지위를 비교함으로써 성공할 수 있었던 것이다.
제품에 대한 잠재 고객의 관심도에 따라 사다리의 수가 결정된다.
관심이 많을 수록(일용품) 사다리 수가 많고, 자주 구매하지 않는 제품은 사다리 수가 적다.
시장 점유율과 잠재 고객의 기억 속에 있는 사다리에서 차지하고 있는 위치 사이에는 상관 관계가 있다.
당신은 당신보다 아래에 있는 브랜드의 두배, 당신보다 위에 있는 브랜드 의 절반쯤되는 시장 점유율을 차지하기 쉽상이다.
예를 들면 아큐라는 미국내에 맨 처음 선을 보인 일제 고급 승용차였다.
렉서스는 두번째, 인피니티는 세번째였다.
미국내에서 아큐라는 143,708대, 렉서스는 71,206대 그리고 인피니티는 34,890대가 팔렸다.(4:2:1 비율)
마케팅 종사자는 흔히 어느 영역에서 ‘시장을 주도하는 세 가지 브랜드’라는 말을 마치 동등한 제품들 사이의 싸움인 듯이 말한다.
사실상 그런 경우는 거의 없다. 선도자는 확실하게 2위의 브랜드를 압도하고, 제2위는 3위를 반드시 억누른다.
8. 이원성의 법칙(The Law of Duality)
- 장기적으로 볼 때 모든 시장은 두마리 말만이 달리는 경주가 된다 -
‘시장에서 1위 또는 2위를 차지하고 있는 기업만이 점차 경쟁이 치열해 지고 있는 범세계적 싸움에서 살아 남을 수 있다. 그럴 수 없었던 기업들 은 정체에 머물거나, 문을 닫거나 아니면 팔리고 말았다’는 GE의 전설적 인 회장이며 최고 경영자였던 잭 웰치의 말을 인용하지 않더라도 마케팅 을 장기적으로 관찰해보면, 싸움이 대체로 두거인-오래되고 믿을 수 있는 브랜드와 갑자기 부상한 브랜드간의 혈전장으로 바뀌는 것을 볼 수 있다.
1969년 코카콜라의 시장 점유율은 60%, 펩시가 25%, 세번째 브랜드인 로열 크라운은 6%를 나머지는 군소 브랜드들이 차지했다.
이원성의 법칙은 이러한 시장 점유율이 안정적이지 못하다는 사실을 암시 해주고 더 나아가 이 법칙은 선도자가 시장점유율을 잃고 2위 브랜드가 시장 점유율을 높여가리라는 점도 예견하고 있다.
1991년 코카콜라의 시장 점유율은 45%로 떨어졌다. 제2위인 펩시는 40%, 제3위인 로열크라운은 3%였다.
이원칙은 무슨 브랜드이든 적용된다.
만약 당신이 로열크라운처럼 입지가 불안한 3위의 신세라면 시장으로 뛰어나가 강력한 두 상위자들을 공격한다고 해서 큰 진전을 보기는 어려울 것이다. 할 수 있는 일은 나름대로 이익을 내는 분야를 개척해 두는 것이다.
마케팅이 장기적으로 두 마리의 말이 벌이는 경주라는 사실을 인식하게 되면 단기적인 전략을 수립함에 있어 도움을 받을 수 있다.
이따금 분명하게 2인자를 파악할 수 없는 경우도 있다. 그 다음에 일어나 는 일은, 그 경쟁자들이 얼마나 능숙하게 대처하느냐에 따라 달라진다.
개발되고 있는 시장의 초기에는 3위나 4위의 지위도 매력적으로 보인다.
판매고는 계속 증가한다. 상대적으로 덜 까다로운, 새로운 고객들이 시장으로 몰려온다. 이들 고객들 모두는 어느 브랜드가 선도자인지 알고 있는 것이 아니어서, 흥미있어 보이거나 마음을 끄는 브랜드를 고른다.
흔히 그들이 고른 제품이 3위나 4위 브랜드일 경우가 나타나곤 한다.
그러나 시간이 지남에 따라 이러한 고객들도 깨우치게 된다.
그들은 선도적인 브랜드가 더 나으리라는 소박한 가정을 근거로 해서 선도적인 브랜드를 원하게 된다.
9. 정반대의 법칙(The Law of Opposite)
- 만약 당신이 2인자를 겨냥하고 있다면 당신의 전략은 선도자에 의해 결정된다 -
만약 사다리의 둘째 가로대에 탄탄한 기반을 만들고 싶다면, 당신위의 가로대를 차지하고 있는 회사를 주의깊게 살펴보라. 그 회사의 어디가 강한가? 그리고 어떤 방법으로 그 강점을 약점으로 바꿀 수 있을까?
선도자의 핵심을 파악한 다음에는 잠재 고객에게 그것과는 정반대의 것을 제시해야 한다. 달리 말하면 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고, 다른 것이 되려고 노력하여야 한다.
어느 영역에 속하는 고객들을 살펴보면 두 가지 부류로 대별할 수 있다.
선도자로부터 제품을 사고 싶어하는 사람과 선도자의 제품을 사고 싶어하지 않는 사람들이다. 2위가 될 가능성을 지닌 제품은 바로 후자에 속하는 사람들의 마음에 들어야 한다. 달리 설명하자면, 선도자와 필적하 는 지위를 차지하게되면, 1위의 제품을 대체할 수 있는 다른 모든 제품의 시장을 차지할 수 있는 것이다. 만약 늙은 사람들은 코크를 마시고 젊은 사람들은 펩시를 마신다면, 로열크라운 콜라를 마실 사람은 하나도 남지 않으리라. 그럼에도 2위를 노리는 너무나 많은 브랜드들이 오직 선도자를 흉내내기만 한다.
당당한 2인자는 움추러들 짬이 없다. 2인자가 1위를 노리는 일을 포기하게 되면, 곧 선도자뿐만 아니라 나머지 경쟁자들의 공격을 받게된다.
버거킹의 예에서 우리는 정반대의 법칙을 지키지 않은 결과가 얼마나 혹독한 시련을 가져올 수 있는지를 알게된다.
최근 수년동안 어려운 시기를 겪었던 버거킹은 과거의 역사를 되짚어 보았다. 버거킹은 공격을 펴던 시기에 가장 큰 성공을 거두었다.
이 회사는 햄버거를 대량 생산하는 맥도널드의 방식을 비꼬는 ‘당신 식 으로 드세요’라는 구호를 부르짖으며 개점했다. 그런 뒤에 ‘튀기지 않고 구운 것’과 ‘와퍼는 빅맥을 이긴다’는 기치를 들고 맥도널드를 공격했다. 이 모든 계획들로 인해 맥도널드의 대체 지위인 2위 자리를 차지했다. 그러다가 무슨 이유인지 알 수 없지만, 버거킹은 정반대의 법칙을 무시했다. 겁에 질린 버거킹은 맥도널드에 대한 공격을 멈추었다.
그리고 자기 도취적인 마케팅을 전개하였다.심지어는 맥도널드의 힘의 원천인 어린 꼬마들을 끌어들일 계획까지 실시하기도 했다.
이것은 강력한 2인자의 자리를 고수하는 방법이 아니다.
버거킹의 점포당 판매량은 떨어졌고, 공격적이었을 때의 수준으로 결코 돌아가지 못했다.
10. 분할의 법칙(The Law of Division)
- 시간이 지나면 하나의 영역이 분할되어 둘 또는 그 이상의 영역이 된다 -
세균 배양 접시 안애서 번식하는 아메바처럼, 마케팅 전투장은 영원토록 확장을 계속하는 영역의 바다로 비유할 수 있다.
하나의 영역은 간단한 하나의 물건으로부터 시작된다. 컴퓨터가 그 예이다. 시간이 지남에 따라, 그 영역은 다른 분야로 세분화 되었다.
메인 프레임과 미니컴퓨터, 워크스테이션, 퍼스널 컴퓨터, 랩탑, 노트북, 펜 컴퓨터 등으로. 자동차도 TV도 맥주도, 심지어는 국가에도 분할의 법칙은 적용된다.
각각의 부문은 명확하게 구분된 실체이다. 각 부문은 나름대로의 존재 이유를 지니고 있다. 더구나 각 부문은 나름대로의 선도자를 가지고 있는데, 그것들이 원래 그 영역의 선도자였던 것과 동일한 경우는 드물다.
IBM은 메인프레임에서 선도자이고 DEC는 미니컴퓨터에서, 선은 워크스테 이션에서 선도자인 것과 같다.
그런데 대부분의 기업 지도자들은 이런 분할의 개념을 이해하지 못한 채 영역은 결합적이라는 순진한 생각을 갖고 있다.
선도자가 지배권을 유지할 수 있는 방법은 새로이 나타나는 하나하나의 영역에 대해서 다른 브랜드 이름으로 얼굴을 내미는 것이다.
한 영역에서 잘 알려진 브랜드를 선택해서 다른 영역에도 똑같은 브랜드 를 사용하려고 시도하다가 실패를 맛본 회사들이 많다.
미국에 소형차 영역을 최초로 소개한 폭스바겐은 자체 생산 비틀을 미국 에 도입하여 미국의 수입 자동차 시장의 67%를 장악했던 대단히 성공적인 자동차였다.
큰 성공을 거둔 폭스바겐은 자기들도 GM처럼 보다 크고, 보다 빠르고, 보다 스포티한 자동차를 팔 수 있으리라고 생각하여 독일에서 생산되고 있던 모든 모델을 미국으로 실어 보냈다.
그러나 GM과는 달리 폭스바겐이라는 동일 브랜드를 사용했다.
불행히도 계속 팔린 것은 소형 비틀뿐이었다.
폭스바겐은 이 사태를 바로잡을 방법으로 미국에서의 비틀 판매를 중단하고, 크고 빠르고 값비싼 폭스바겐을 팔기 시작했다.
그러나 소형차 시장은 계속 확장되어 갔고 내구성이 강하고 경제적인 폭스바겐을 살 수 없게된 소비자들은 도요타, 혼다, 닛산을 찾게 되었다.
오늘날 한때 67%에 이르던 폭스바겐의 시장 점유율은 4%이하로 줄었다.
폭스바겐은 사브나 알파로메오같은 유럽의 군소브랜드가 아니다.
폭스바겐은 유럽에서 최대 판매량을 자랑하는 자동차브랜드이다.
폭스바겐이 미국내에서 판매하는 자동차의 숫자는 유럽에서의 판매량과 같다. 다만 그 차들을 사는 사람들의 마음이 다를 뿐이다.
미국에서의 폭스바겐은 작고 못생긴 것을 뜻한다.
미국에서 사는 사람들 가운데 크고 멋있는 폭스바겐을 원하는 사람은 아무도 없다.
폭스바겐의 경쟁자인 혼다는 호화 승용차 시장에서 혼다라는 기존의 이름을 쓰는 대신에 아큐라라는 이름을 소개했다. 이 회사는 혼다와의 혼동을 막기위해 별도로 아큐라 판매점을 개설하는 비싼 과정을 거치기도 했다. 아큐라는 미국에 최초로 소개된 일제 호화 승용차가 되었고 오늘날 미국에서는 폭스바겐이 팔고 있는 모든 종류의 폭습바겐보다 더 많은 숫자의 아큐라를 팔고 있다. 이제 혼다는 두 영역에서 선도적인 브랜드를 갖게된 것이다.
11. 원근의 법칙(The Law of Perspective)
- 마케팅 효과는 상당히 긴 기간에 걸쳐 나타난다 -
마케팅 활동의 많은 부분이 양면성을 가지고 있다.
장기적인 효과가 단기적인 효과와는 정반대일 경우가 있다.
세일이 회사의 규모를 증대시키는가 아니면 축소시키는가? 단기적으로는 분명히 세일이 회사의 규모를 키워준다. 그러나 장기적으로는 고객에게 ‘정상적인’가격으로 물건을 구매하지 않도록 가르침으로써, 세일이 사업 규모를 위축시킨다는 명백한 증거들이 점점 더 많이 드러나고 있다.
뉴욕일대에서 가장 큰 가구 회사인 시먼스는 매주 세일을 해왔다.
최근에 시먼스는 파산했다.
12. 계열 확장의 법칙(The Law of Extension)
- 브랜드가 지니고 있는 이미지를 확대하려는 거역할 수 없는 압력이 존재한다 -
기업하는 사람들이 가장 많이 어기는 법칙 중의 하나가 바로 이 계열 확장의 법칙이다.
더욱 문제가 되는 것은 계열 확장이 기업쪽의 의식적인 노력이 거의 없는 상태에서 계속적으로 일어나는 사실이다.
어느 날 회사는 높은 이윤을 낼 수 있는 한 가지 제품에 집중적인 노력을 경주한다. 다음 날 똑같은 회사가 여러 가지 제품에 손을 대어 힘을 분산시키는 바람에 손해를 입는다.
IBM은 과거 메인프레임 컴퓨터에 힘을 집중시켰을 때에는 엄청난 돈을 벌었다. 오늘날 IBM은 온갖 것에 손을 대고 있으면서 가까스로 손익 분기점을 맞추고 있다.
좁은 의미에서의 계열 확장은 성공한 제품의 브랜드 이름을 채택해서 선보이고자 하는 새로운 제품에 갖다 붙이는 것을 포함한다.
그것은 아주 논리적으로 들린다.
에이원(A-1) 스테이크 소스의 예를 보자.
‘우리는 스테이크 분야에서 지배적인 점유율을 차지하고 있는 위대한 에이원소스를 만들고 있다. 그러나 구매 성향이 점차 쇠고기에서 닭고기 로 바뀌고 있으니 닭고기에 필요한 제품을 선보여야 한다. 그렇다면 에이 원 이상으로 더 좋은 이름이 있겠는가? 그렇게하면 위대한 에이원 스테이 크 소스를 만드는 회사에서 이 닭고기 소스를 만들었다는 사실을 사람들 은 알게 될 것이다.’
그러나 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다. 사람들의 기억 속에서 에이원은 브랜드 이름이 아니라 바로 스테이크 소스 그 자체이다.
1,800만달러에 달하는 광고 예산을 투입했음에도 불구하고 에이원 닭고기 소스의 시판은 개시부터 참패했다.
결과가 정반대이라는 증거가 엄청나게 많음에도 불구하고 최고 경영자들 이 계열 확장이 효과적이라고 믿는 이유가 뭘까? 계열확장이 장기적으로는 패자가되지만 단기적으로는 승자가 된다는 그 하나의 이유이다.
GM은 바퀴가 달린 것이면 무엇이든 손을 댔다. 세단, 스포츠카, 값싼차, 비싼차 트럭, 미니밴, 심지어는 전기 자동차까지.
GM의 경영 전략은 무었일까? 길위를 제대로 달릴지 추락할지 시간이 증명하리라.
13. 희생의 법칙(The Law of Sacrifice)
- 얻기 위해서는 포기해야 한다 -
희생의 법칙은 계열 확장의 법칙과 정반대되는 것이다. 성공을 누리고 싶다면 당신은 뭔가를 포기해야만 한다.
희생할 수 있는 것은 세가지이다. 즉, 제품 계열과 목표 시장, 지속적인 변화이다.
모든 계열을 갖는 것이 패자에게는 사치스러운 짓이다. 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다. 도대체 팔아야할 물건 이 더 많을수록 더 많이 판다고 어디에 적혀 있는가?
에머리 항공은 화물 운송의 모든 영역을 담당했다.
페더럴 익스프레스는 소화물을 야간에 배달한다는 한 가지 서비스에만 전력을 집중했다. 오늘날 페더럴 익스프레스는 에머리와는 비교가 안되게 큰 회사이다.
페더럴 익스프레스가 치른 희생의 힘 덕분에 잠재 고객의 기억 속에 ‘야간’이라는 단어를 심어줄 수 있었다. 절대적으로 틀림없이 야간에 배달해야할 물건이 있을 때마다 사람들은 페더럴 익스프레스를 불렀다.
그러다가 페더럴 익스프레스는 계열 확장의 법칙이라는 덫에 스스로 걸려 들었다.
스스로 ‘야간’이라는 지위를 포기하고 타이거 인터내셔널과 플라잉 타이거 항공화물 운송 사업을 사들이고 전세계적인 지위를 확보하지 못한 전세계적 항공 화물 회사가 되었다.
21개월동안 페더럴 익스프레스는 11억달러의 손실을 입었다.
두번째의 희생인 목표시장에 대해 생각해 보자.
담배광고 특히 오래된 광고를 살펴보자. 그들은 어김없이 한 남자와 한 여자를 보여준다. 왜 그럴까? 흡연자의 대부분이 남성이었을 때 연초 제조업자들은 시장을 넓히고 싶었다. 우린 이미 남성을 잡았으니 밖으로 나가 여성을 잡자고.
그런데 필립 모리스는 남성에게만 초점을 맞추었다. 그 뒤에 초점을 더 좁혀 남성 중의 남성인 카우보이에게 맞추었다.
그 브랜드는 말보로였다. 오늘날 말보로는 세계에서 가장 많이 팔리는 담배이다.
목표는 시장이 아니다. 즉, 마케팅 활동의 뚜렷란 목표는 실제로 물건을 살 사람과 동일하지 않다.
말보로 광고의 목표는 카우보이이지만, 시장은 모든 사람이다.오늘날 미국에 몇명의 카우보이가 남아 있는가? 아주 적은 수이다.(그들은 모두 지금도 말보로를 피우고 있다.)
세번째로 희생해야 할 것은 지속적인 변화이다.
매년 예산을 짤 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 대체 어디에 적혀 있는가?
시장의 온갖 급변을 그대로 따르려 하다가는 길 밖으로 떨어져 버리고 말리라. 일관된 지위를 유지하기 위한 최선의 방책은 무엇보다도 바꾸지 않는 데 있다.
People Express는 집중전략을 쓸 수 있는 유리한 위치에 있었다.
그 회사는 실제적인 가격에 실제적인 도시들로 날아다니는 실제적인 항공사였다.
People Express를 자주타는 사람들은 이렇게 말했다. ‘우리는 어디로 가는 거지?’사람들은 별로 개의치 않았다. 그만큼 값이 쌌던 것이다.
그런데 성공을 거두고 나서 이 회사는 모든 사람의 마음에 들려고 했다.
그 회사는 보잉 747 같은 새로운 장비에 투자했다. 그들은 유럽은 말할 것도 없고, 시카고와 덴버 같은 무척 번잡한 항오를 비행하기 시작했다.
또 프론티어 항공사를 사들였다. 여기에 이 회사는 일등칸 따위의 쓸데없 는 장식을 덧붙였다.
People Express는 즉각 고도를 잃고 스스로 텍사스 항공사에 회사를 매각 함으로써 파산을 면했다.
그와 반대로 화이트 캐슬은 자신의 지위를 전혀 바꾸지 않았다.
오늘날의 화이트 캐슬은 60년 전의 화이트 캐슬과 똑같아 보일 뿐만 아니라 똑같은 ‘프로즌 슬라이더’를 믿을 수 없을 만큼 싼 값에 팔고 있다.
화이트 캐슬의 체인점은 연평균 1백만 달러의 수익을 올리고 있다.
14. 속성의 법칙(The Law of Attribute)
- 어느 속성이든 반대되고 효과적인 속성이 있게 마련이다 -
너무도 많은 회사들이 선도자를 흉내내려고 한다. ‘그들은 무엇이 제대 로 된 것인지 알고 있을 거야.’ 그럴싸한 논리이다. ‘그러니 우리도 비슷한 일을 하자구.’별로 좋은 사고 방식이 아니다.
그보다는 선도자와 당당하게 맞설 수 있도록 만들어줄 정반대의 속성을 찾아주는 것이 더 좋다. 여기서 중요한 것은 ‘정반대’이다. 비슷한 것은 먹혀들지 않을 것이다.
코카콜라는 원조여서 나이든 사람들이 선택하는 음료이다. 펩시는 젊은 세대의 선택품으로서의 지위를 성공적으로 확보했다.
크레스트가 충치라는 단어를 차지해버렸기 때문에 다른 치약들은 충치라 는 단어를 피해 맛이나 미백 효과, 구취 제거, 그리고 아주 최근에는 소독 효과 같은 다른 속성들을 내세웠다.
마케팅은 아이디어의 싸움이다. 그러니 성공하기 위해서는 흩어진 노력을 집중시킬 수 있는 자신만의 아이디어나 다른 속성이 있어야만 한다.
그런 것이 하나도 없다면 차라리 低價 정책을 써라. 그것도 굉장히 낮은 값을 매기는 것이다.
가장 중요한 속성을 차지하라. 그렇지 못했다면 그보다 작은 속성을 잡아라. 문제는 속성 그 자체가 아니라 속성이 지니는 가치를 극적으로 부각시키는 일이다.
15. 솔직성의 법칙(The Law of Candor)
- 스스로가 부정적이라는 것을 인정할 때 잠재 고객은 당신을 긍정적으로 여길 것이다 -
어떤 문제를 인식할 때 기업과 인간은 천성적으로 반대되는 태도를 취한다. 너무도 오랫동안 긍정적인 사고의 힘이 우리들을 질타해왔다.
끝없이 이어져나오는 책과 논문의 주제는 ‘긍정적으로 생각하라’는 것이다.
그러니, 우선 부정을 인정한 다음, 그것을 긍정으로 바꾸는 것이 잠재 고객의 기억 속에 자리잡으려할 때 쓸 수 있는 가장 효과적인 방법이라는 사실이 어쩌면 놀랍게 생각될지 모른다.
‘아비스는 렌터카 업계에서 2위를 차지하고 있을 뿐입니다’
그렇다면 그들을 이용할 이유가 무엇일까? 그들은 틀림없이 더 열심히 노력할 거야.
‘스머커라는 이름을 붙이다니, 좀 더 좋은 이름으로 바꾸어야 합니다.’
대부분의 회사들 특히 가족회사들은 결코 자기 회사 이름을 우스갯거리로 만들지 않는다. 그로나 스머커 가족은 남들이 하지 않으려는 일을 했다.
그것이 바로 스머커가 잼과 젤리 시장에서 제1위를 차지한 이유들 가운데 하나였다.
‘1970년 모델의 폭스바겐은 더 오래도록 못난 모습으로 남아 있을 것입니다’
못난 자동차는 믿을 수 있을 것이라고 잠재 고객은 생각한다.
‘조이(Joy) 세계에서 가장 비싼 향수’
1온스에 375달러를 지불한다면, 이것은 대단한 향수임에 틀림없다고 생각한다.
16. 단독의 법칙(The Law of Singularity)
- 각각의 여건에서 오직 하나의 행동만이 실질적인 성과를 올린다 -
마케팅 종사자의 상당수가 성공이란 멋지게 집행된 다수의 사소한 노력들 의 총체적인 결과라고 알고 있다.
그들은 자신들이 여러 가지 상이한 전략들 가운대에서 어떤 것을 선택할 수 있다고, 또한 충분한 노력을 기울여 집행하는 한 여전히 성공을 거둘 수 있다고 생각한다.
그 영역의 선도자를 위해 마케팅을 하고 있는 경우에는 서로 다른 수많은 계획에 자원을 찔끔찔끔 쏟아붓는다. 그들은 성장하기 위한 최선책이, 모든 일마다 끼어드는 애송이식 접근 방법이라고 여기는 것 같다.
선도자를 다루고 있지 않은 경우에는 종종 선도자와 같은 짓을 하려는 시도를 포기하는데, 전자에 비해 조금 더 나은 편이다. 그것은 마치 우리가 해야 할 유일한 일은 열심히 싸우는 것 뿐이며 그러면 만사가 제대로 될 것이라고 말하는 사담 후세인과도 같다. 좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다.
열심히 일하든 안하든 그 차이는 근소하다. 더욱이 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근 방식으로 얻게되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜 버린다.
역사는 마케팅에서 제 구실을 하는 것은 단 한 차례의 대담한 공격뿐임을 가르쳐준다. 나아가, 주어진 여건에서 실질적인 성과를 가져오는 것은 단 하나의 행동뿐이다.
자동차 산업에서 오랫동안 선도자의 주력은 중앙부에 있었다.
시보레, 올스모빌, 뷰익, 캐딜락 같은 브랜드를 가지고 있는 GM은 포드나 크라이슬러 같은 다른 미국 자동차 회사들의 전방 공격 부대를 쉽게 물리 쳤다.
마케팅에서는 예기치 못한 사건이 전세를 뒤집어 놓는 경우가 많다.
최근에 와서 GM을 상대로한 강력한 공격은 두차례뿐이었다. 둘다 GM의 마지노선이라하는 중앙부를 피해 우회해간 것이다.
즉, 일본의 도요타와 닷지가 소형차들로, 독일의 메르세데스나 BMW같은 초호화 대형 승용차쪽에서의 공격이었다.
일본과 독일의 측면 공격이 성공함에 따라 GM은 계열의 밑바닥과 상층부 를 방어하기 위해 전력을 분산해야 했다.
전력이 분산된 틈을 타 포드나 크라이슬러는 중앙부에 토러스나 세이블로 공략을 시작했고, 일본도 상층부에 아큐라와 렉서스, 인피니티로 공세를 가해 이제 GM은 모든 전선에 걸쳐 허약함을 노출하고 있다.
아이디어나 개념을 찾기 위해 마케팅 책임자는 시장의 최전선까지 내려가 보아야한다.
실수는 엄청난 대가를 치러야 하기 때문에, 경영자는 마케팅에 관한 중요한 결정을 남에게 위임해서는 안된다.
그런 일이 GM에서 있었다. 자금 분야에서 일하는 사람들이 경영을 떠 맡게 되자 마케팅 계획들은 와해되었다.
그들의 관심은 브랜드가 아니라 숫자였다. 결과는 브랜드와 함께 숫자도 날아가버렸다는 사실이다.
17. 예측 불능의 법칙(The Law of Unpredictability)
- 경쟁자의 계획을 작성해보지 않으면 미래를 예측할 수 없다 -
장기적인 마케팅 플랜을 통해 미래를 예측할 수 있을까? 불가능하다.
우리가 할 수 있는 일은 단기 계획을 통해 제품이나 회사를 차별화시키는 것이며, 이러한 아이디어나 시각을 극대화시키므로써 일관된 장기 지침을 세울 수 있을 뿐이다.
대부분의 미국 기업들이 안고 있는 문제는 마케팅의 단기적인 사고가 아니라 자금 조달의 단기적인 사고이다.
대부분의 회사는 분기 보고서를 먹고 산다. 문제는 숫자에 의해 사는 회사는 숫자에 의해 죽는다는 것이다.
ITT의 명물인 해럴드 게닌은 이런 식의 접근 방법을 잘 예증해 주는 인물 이다. 그는 권력을 휘두르면서 끊임없이 이익을 증가시키라고 경영자들을 다그쳤다.
게닌의 노력으로, ITT는 지금 한때 좋았던 허울만 남은 회사로 전락했다.
좋은 단기 계획은 제품이나 회사를 차별화시키는 시각이나 단어를 마련해 준다. 그런 다음 그 아이디어나 시각을 극대화시킬 수 있는 계획을 수립 하는 장기 마케팅 지침을 마련하는 것이다. 이것은 장기 계획이 아니라 장기적 지침이다.
시장 조사는 과거를 알고 싶을 때에만 유용하다. 미래를 알고 싶다면 추세의 미묘한 변화를 추적해야 한다.
그 결과 어떤 변화를 감지했다면, 그 변화에 기꺼이 부응해야 한다.
변화가 쉽지는 않겠지만 이것만이 예측불가능한 미래에 대처하는 길이다.
정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 한 명도 없다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 한다.
18. 성공의 법칙(The Law of Success)
- 성공은 종종 오만으로 이끌어가고 오만은 실패로 이끌어 간다 -
자만은 성공적인 마케팅의 적이다.
무엇보다도 절실한 것은 객관성이다.
많은 사람들이 성공하게 되면 객관성을 잃는 경향이 있다.
그들은 종종 시장이 원하는 바를 자신의 판단으로 대체시켜 버린다.
성공이라는 것이 계열 확장의 덫에 치명적인 요소로 바뀌게 되는 경우가 많이 있다.
어느 브랜드가 성공하게 되면 회사는 그 브랜드가 성공하게 된 근본적인 이유가 이름이라고 가정한다.
그래서 그들은 서둘러 그 이름을 붙일 수 있는 제품을 찾아나선다.
실상은 이와 정반대이다.
실제로는 올바른 마케팅 활동을 했기 때문에 그 브랜드가 유명하게 된 것이다. 달리 말하면 당신이 밟아온 단계들이 기본적인 마케팅 법칙들과 조화를 이루었기 때문이다.
회사가 크면 클수록 최고 경영자가 최전선과 연락을 끊게 될 가능성이 더 커진다. 이것이 바로 회사의 규모가 커지는 것을 제한해야하는 단순하면서도 가장 중요한 요인일지도 모른다.
지난 10년여 동안 작은 회사들이 더 급속한 성장을 이루었던 이유들 가운데 하나가 규모가 작은 회사는 정신적으로 최전선에 더 가까이 다가가 있기 때문이다. 그들은 성공의 법칙에 의해 타락되지 않았다.
19. 실패의 법칙(The Law of Failure)
- 실패는 예상되고 받아들여져야 한다 -
너무나 많은 회사들이 잘못된 것들을 버리기 보다는 고쳐보려고 애쓴다. 실수를 인정하면서도 그것에 대해 아무런 조치도 하지 않는 것은 경력에 치명적이다. 더 좋은 전략은 일찍 실패를 깨닫고 손실을 줄이는 것이다.
아메리칸 모터스는 승용차를 포기하고 지프에 모든 노력을 집중했어야 했다. 마침내 실수를 깨닫기 전에 IBM은 복사기를 포기하고 제록스는 컴퓨터를 포기했어야 했다.
실수는 늘 존재한다. 요는 똑같은 실수가 반복되지 않고, 그 실수가 성공의 추진력이 될 수 있는 경영체계를 확립하는 일이다.
20. 과장의 법칙(The Law of Hype)
- 상황이 언론에 나타나는 것과 정반대인 경우가 종종 있다 -
성공을 거두었을 때의 IBM은 별로 말이 없었다. 지금은 꽤 빈번하게 기자 회견을 갖는다.
모든 일이 잘되어 갈 때에는 과장이 필요없다. 과장이 필요하다는 것은 대개 곤경에 빠져 있음을 뜻한다.
진정한 혁신은 저녁 6시 뉴스에 보도되거나, 벌건 대낮에 고적대가 음악을 연주하는 가운데 도착하지 않는다. 진정한 혁신은 한밤중에 아무런 사전 예고없이 도착해서 당신에게로 몰래 다가가는 것이다.
21. 가속의 법칙(The Law of Acceleration)
- 성공할 수 있는 계획은 일시적 유행이 아니라 추세를 바탕으로 해서 세워진다 -
일시적 유행은 잔물결처럼 금세 눈에 띄이지만 무척 빠르게 오르락 내리락 한다.
추세는 파도처럼 거의 눈에 띄이지는 않지만, 장기간에 걸쳐 아주 큰 위력을 발휘한다.
일시적 유행은 이익을 가져다줄 수도 있는 단기적인 현상이지만 회사에 큰 보탬이 될 정도로 오랫동안 지속되는 것이 아니다. 더욱이 회사가 가끔씩 일시적 유행을 추세인 양 착각하고 그에 대비하기도 한다.
그 결과 지나치게 많은 인력과 값비싼 생산 설비, 과다한 배급망을 확보 하는 경우가 종종 있다.
1983년 가내 공업으로 만든 배추머리 인형들이 시작을 강타하며 떠오르기 시작했다. 배추머리 제작업체인 콜레코 인더스트리는 할 수 있는 데까지 꼬마들을 우려먹을 전략을 세웠다.
그 결과 수백가지의 색다른 배추머리 제품들이 장난감 가게에 넘쳐 흘렀다. 펜, 연필, 크레용 상자, 게임, 의상...
2년 뒤 , 콜레코는 7억 7,600만달러의 매출과 8,300만달러의 이익을 올렸다. 1988년에 콜레코는 망했다.
콜레코는 죽었지만 꼬마들은 살아있다. 1989년 헤이스브로에 인수된 배추 머리 꼬마들은 이제는 신중하게 다루어지고 있다. 오늘날 그들은 제법 잘 해 나가고 있다.
그와 반대로 바비인형은 추세이다. 몇년전 바비가 태어났을 때, 그 인형은 지나친 상품화로 다른 분야에 뛰어들지 않았다. 그 결과, 바비인형은 장난감 사업에 있어서 장기적인 추세가 되었다.
만약 당신이 일시적인 유행의 성격을 가진 제품만 가지고 급성장하는 사업을 하고 있다면, 당신이 할 수 있는 최선의 조치는 그 일시적 유행의 기세를 꺽는 일이다. 일시적 유행의 기를 꺽음으로써 일시적 유행을 연장시킬 수 있고 따라서 그것이 하나의 추세처럼 바뀌는 것이다.
22. 재원의 법칙(The Law of Resources)
- 적절한 자금의 뒷받침이 없다면 아이디어가 살아 이륙할 수 없다 -
돈이 함께하지 않는 아이디어는 무용지물이다.
마케팅에서 부자가 더 부유하게되는 경우가 종종 있는데, 이는 그들이 자기들의 아이디어를 기억 속에 밀어 넣는데 필요한 재원을 갖고 있기 때문이다. 그들이 다루어야하는 문제는 나쁜 아이디어와 좋은 아이디어를 구별해서 또는 지나치게 많은 계획에 돈을 낭비하지 않도록 하는 일이다.
경쟁은 치열하다. 대기업들은 자사의 브랜드들을 뒷받침하기 위해 막대한 돈을 투입한다. 프록터 앤 갬블과 필립모리스는 각기 연간 20억달러 이상을 광고비로 쓴다. 제너럴모터스는 15억달러 이상을 쓴다.
더 큰 경쟁자들과 맞서야 하는 소규모 장사꾼들에게는 인생이 불공평 하다고 할 수 있다.
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